——从校园小店到千亿赛道霸主，中国小酒馆第一股的进化密码

导语：20元可乐桶如何撬动20亿营收？

当90%酒吧还在靠“高价低频”模式挣扎时，海伦司用一组数据改写了行业规则：

模式颠覆：人均客单价60元的极致性价比，利润率却高达70%；

规模奇迹：从2009年武汉首家门店到高峰期2021年直营门店峰值近千家，是中国最大规模的泛餐饮直营连锁系统，断层式领先。后战略收缩聚焦加盟模式，2025年全球门店精简至604家，其中加盟店456家，直营148家（含新加坡、日本），以"嗨啤合伙人计划"激活下沉市场，仍稳坐中国酒馆行业头把交椅，酒馆行业唯一上市公司；

资本认可：2021年9月10日港股上市（9869.HK），上市首日总市值超300亿港元，市盈率约为200倍左右（对比星巴克市盈率约30倍/蜜雪冰城市盈率约20倍），是当年港股黑马。

海伦司的成功，不是偶然的幸运，而是在连锁企业全周期增长中精心设计的一条“系统化生存”之路。作为第三方咨询机构，我们有幸参与到海伦司的“系统化生存”之路的设计，助力海伦司从单店模式复制到区域市场复制、全国扩张、海外拓展、资本上市的战略宏图的实现，以及上市后新模式转型下的招商拓展系统设计、管理系统升级与经营增长的实践，帮助海伦司跨越连锁发展周期。在十年中，我们有幸与海伦司团队多次相逢，每一次相逢都是难得的成长台阶，都是一场彼此激荡、教学相长的机会。我们也在这个过程当中不断成长、蜕变，成为连锁咨询行业少有真正做到“全周期深度陪跑咨询服务商”。

海伦司项目是我们团队合作的首例“连锁企业全周期深度陪跑咨询服务”。围绕海伦司的不同发展阶段的核心任务展开，服务周期跨越十几年。

让我们先来看看当时中国酒吧行业的困局

01行业困局：酒吧行业的“不可能三角”

在夜经济崛起的浪潮中，酒吧行业却深陷三大泥潭：

模式之困：传统嗨吧过渡依赖人，且盈利模式单一，人力成本高，陷入“高投入、低盈利”。传统酒吧“高客单价+低频消费”模式难以突破，亟需向“平价高频+场景增值”转型；

复制之痛：加盟商存活率不足，跨区域扩张成功率低，标准化失控与人才断层，跨区域管理失序，人才复制效率低；

创新乏力：同质化严重，场景创新不足，客群流失率高，年轻化的挑战，新一代年轻消费者偏好碎片化社交，传统酒吧“重资产+固定场景”模式难以满足即时性、移动化需求。

02海伦司增长之路

阶段1：单店模式复制（2012）

项目：门店复制项目

背景：2012年海伦司重新定位客群，目标客群从外国人转变为国内青年群体，此时在武汉、天津、厦门共有门店16家，且各门店的盈利能力不稳定，继续扩张受阻。

痛点：

1.单店模式不统一：目标客群从外国人转向国内青年，但未完成消费场景与产品的精准适配；单店盈利参差不齐；

2.标准化缺失：门店运营流程、产品结构、服务标准未形成统一体系；标准化缺失导致门店体验参差，顾客投诉率高；

3.人才断层：依赖个体经验而非标准化培训体系，店长能力参差不齐。

解决方案：问题解决的方向围绕标准化、可复制性、盈利能力和持续优化四大要素进行。

单店模式优化：以“收入-成本-利润”为核心逻辑，结合标准化、工具化，形成可复制的盈利体系；

门店复制系统：构建门店标准化系统(产品标准化、服务标准化、管理标准化、培训标准化），并通过工具化实现服务时效监控，解决单店模型不统一问题，复制难的问题；

训练督导：建立内部讲师认证机制，开发"理论+带教+考核"三阶段课程，推行“试点-反馈-迭代”的闭环督导执行机制。

成果：

完成门店复制系统建设，构建标准化运营体系

从项目前16家项目结束后1年新增门店到35家

单店盈利模型的本质是“系统复制”，是将单店盈利从依赖个体经验升级为可复制的系统能力。

阶段2：跨区域复制（2013-2017）

项目：人才孵化项目&区域复制项目&连锁系统升级项目

背景：海伦司自2013年进入跨区域连锁复制阶段，搭建ERP数字化系统，并在2015年以"年轻人的社交空间"重构品牌定位，依托"高性价比产品+强社交场景+标准化运营"三角模型，实现区域加密式连锁扩张，至2017年门店规模突破150家。

痛点：

1.市场环境差异：消费习惯差异，政策法规限制，竞争格局复杂；

2.人才储备不足：新店长培养速度跟不上开店节奏，人才储备系统规划滞后；

3.文化融合障碍：员工管理冲突，外派员工文化适应障碍，本地员工归属感薄弱，跨区团队协作低效；

4.管理失序：区域、总部功能发育滞后，整体管理体系和组织能力滞后，总部与区域职责不清，跨部门协作流程冗长，管理失序，存在资源浪费现象。

解决方案：以海伦司商学院5T体系破解人才瓶颈，通过双轨机制强化组织执行力，依托“标准化+数字化”重构区域管理模式，最终将文化融合纳入战略考核，形成"人才供给-组织管控-区域适配-文化共生"的闭环复制能力。

人才支撑扩张（基础能力）：成立“海伦司商学院”，清晰人才画像，通过5T体系批量复制标准化人才，解决人才断层和短期人才缺口问题；

组织能力升级（执行保障）：明确“总部-区域-门店”三级管理体系，建立“总部训练督导+区域督导”双轨机制，确保标准化执行落地；

区域管理升级（灵活适配）：解决“区域差异“问题”，设计差异化运营策略，推行"总部管控+区域自治"模式，总部保留85%核心标准，用“标准化+数字化(工具化)”双重约束替代人工管控复杂度；

文化融合体系（长效根基）：倡导"奋斗者文化"，建立本地化人才孵化机制，解决"文化稀释"问题，将融合成效与高管绩效强关联，设立文化融合机制。

成果：完成135计划：

1个目标（突破150家）

3套机制（核心干部培养机制、人才储备机制、区域管理机制）

5大战区复制（华南、华中、华北、华东等战区样板复制）

海伦司特色人才培养体系——“选得准、长得快、干得欢”，海伦司的观点是“关注人，不断的改变方案和升级工具，而不是一厢情愿的去改变人。”

阶段3：全国规模化扩张（2018-2020）

项目：经营增长系统升级&常年顾问服务项目

背景：海伦司自2018年启动上市筹备，确立全直营模式和2022年要实现千店目标。截止2020年门店突破300家，正式进入全国扩张加速期，加速扩张致成本与效率承压。

痛点：

1.扩张速度与管理失衡：随着扩张加密，整体运营效能下降，管理半径失控，总部响应速度下降；同时随着业务的发展对人才的知识结构变迁，人才复制模式、整体运营系统亟需升级。

2.增长失速：直营模式扩张风险剧增，单店营收增速下降，老客流失率攀升；

3.管理模式僵化：标准化与灵活性失衡，跨区督导效率低；

4.文化落地执行失效：总部文化与区域文化理念冲突。

解决方案：通过三级作战体系构建管控骨架，以经营系统重构平衡标准与差异，借组织进化再造文化基因，最终实现战略目标的精准穿透与闭环落地。

三级作战体系：总部-大区-城市分级管控，并设计三级协调机制包括决策流向下穿透，资源流向上汇聚，风空流双向反馈。

经营系统重构：以“标准化+合规化”双轮驱动，全国统一升级基础运营标准（千店一面），同步植入食品安全等强制性规范；区域差异化适配时嵌入动态合规监测机制，构建“合规底线统一、经营赋能灵活”的千店千面体系（标准化为合规兜底，差异化为合规增效）。

组织进化：起草《海伦司基本法》，全面推行“经营者文化”，将晋升通道与门店利润挂钩，经营者文化渗透+利润共享机制，降低核心团队流失率，保证团队战斗力；

战略落地：启动港股上市计划后，围绕海伦司扩张目标的落地，带领团队进行年度经营目标落地分解及实施计划，辅导解决运营关键卡点的解决。

成果：

4大工程：总部组织架构重构+整体经营系统升级+人才发展全链路建设+企业文化落地推行

2021年港交所上市，市盈率，市值，2021年底突破800家

阶段4：模式转型期（2022-至今）

项目：招商拓展规划项目&经营增长系统项目

背景：2021年海伦司经过快速扩张期门店数达782家，在疫情冲击和高速扩张下，单店利润大幅下滑，叠加直营模式成本压力，2022年起大规模关店，2023年6月推出“嗨啤合伙人”计划，宣告开放加盟，正式由直营向加盟转型，开启加盟生态与全球化布局。

痛点：

1.加盟体系混乱：加盟商管理失控，品控与服务一致性难保障，口碑受损，合伙人缺乏经验，新店存活率低于预期，加盟商与总部在分成比例、成本分摊等方面产生纠纷；

2.督导覆盖不足：加盟店分布广泛，超700+门店依赖人工巡检，品控事故频发，缺乏高效的督导体系，滋生管理漏洞；

3.企业文化断裂：人才梯队断层，快速扩张带来标准化执行偏差，需通过文化重塑统一价值。加盟商与总部价值观不一致，品牌价值稀释。旧的文化理念不能支撑海伦司的战略实现；

4.供应链管理难度激增：加盟店数量激增后，原料采购、仓储配送、库存管理的难度呈几何级上升，易出现缺货、窜货或成本失控。

解决方案：

通过构建“直营+合伙人”双驱动招商体系、加盟商管理体系，建立加盟商分级认证、健康诊断机制，进行加盟商全生命周期管理；推动数据驱动的SOP迭代与顾客体验优化，升级组织效率；转型经营督导模式并嵌入动态预警闭环，同步文化迭代“经营者”文化，形成“加盟扩容-运营提效-文化驱动”的战略闭环。

招商设计：招商模式设计，构建“直营+合伙人”双轨模式，加盟政策及招商工具设计；

加盟体系建设：构建“加盟商分级认证”和“加盟店健康诊断”双机制，建立"3331"加盟商赋计划，针对低效门店启动“帮扶-优化-闭店”机制，嵌入动态风险预警模块，实现加盟商全生命周期管理。

经营进化：围绕经营目标，进行数据驱动SOP迭代+顾客体验优化333制，找到关键提升点；

组织提效：总部战略中枢（战略/资源/供应链）+区域督导铁军，组织效率提升；

督导转型：围绕业绩目标从管理督导向经营督导模式转变，建立多维督导监督模式，构建运营关键节点监控机制，进行经营分析与运营改进，形成良性经营闭环；

文化迭代：强调“经营者文化”，将个人迭代与全球扩张深度绑定，破解标准化执行偏差与全球化适配双重挑战。

成果：

1套价值观：永远以客户为中心、以奋斗者为本，与客户和奋斗者共创价值、共享价值

2套模式：“直营+合伙人”双驱动模式

3个系统：加盟管理系统+复制系统+经营督导系统

海伦司董事长的观点：“在商业通识层面，海伦司的发展依赖于标准化复制的能力，也就是系统化、数字化及对产业链各环节的把控能力。但一家公司要真正走的长远，基于用户价值的清晰使命和一个有凝聚力与价值观的团队才是最终的壁垒。”

03海伦司启示录：

用长期主义对抗规模陷阱，用生态共赢替代零和博弈。

模式决定系统，系统决定团队，团队影响模式。

优秀的连锁企业的终极竞争力不是门店数量，而是“系统（降本）×生态（增值）×文化（铸魂）×长期主义”的乘数效应系统。

文化不是口号，而是将奋斗基因熔铸为战略DNA，它决定了企业如何选人、如何做事、如何打仗，如何穿越周期。

结语：在这个巨大而独特的经济体中，长期主义将代替跟风追随、专业主义将代替粗制滥造、长跑领先将代替弯道超车成为时代的主流。“野蛮增长”的时代及赋予那个时代特色的战略已经成为过去时。每个企业和个人都面临全新的航海图，需要用全新的价值观和成长逻辑重新梳理自己的战略，这是时代赋予我们的全新任务。